Paradigmenwechsel 12: Die wahren Ursachen von Hektik und eine neue Perspektive auf Mitarbeiterengagement

Dies ist der finale Artikel der Paradigmenwechselreihe und ich freue mich sehr, dass Sie uns bis hierher als Leser treu geblieben sind. Zuletzt haben wir uns mit der Frage befasst, wie viele Fehler jeden Tag infolge von Hektik, Frustration, Müdigkeit und Selbstüberschätzung entstehen – letztere spielt dabei fast immer mittelbar oder unmittelbar eine Rolle. Abschließend wollen wir uns ansehen, wo die eigentlichen Ursachen von Hektik liegen und mit welchen Methoden wir das Mitarbeiterengagement bei der Vermeidung von Fehlern effizienter machen können.

Hektik verursacht Fehler

In früheren Teilen der Reihe haben wir uns damit befasst, wie unsere physischen und emotionalen Zustände sowohl einzeln als auch in Kombination zu fatalen Entscheidungen führen können. Stellen Sie sich vor, Sie liegen bei einem großen Auftrag hinter dem Zeitplan. Die Arbeiter sind in Eile und arbeiten schneller als normalerweise. Da ist es verlockend, manche Sicherheitsvorkehrungen, Sicherheitsregeln oder -protokolle – wie zum Beispiel die Durchführung einer Risiko-Analyse – auszulassen oder zu umgehen, um Zeit einzusparen. Ja, die Leute könnten die Technik des Self-Triggering auf ihre Eile anwenden. Sie könnten zurück in den Moment kommen und feststellen, dass ihre Entscheidungsfähigkeit in der Hektik beeinträchtigt ist. Aber wodurch entstand die Hektik überhaupt?

Wie Hektik entsteht

Hektik bedeutet nichts anderes als Dinge schneller zu erledigen als normalerweise. Dies muss über keinen langen Zeitraum geschehen, es müssen auch keine Rekordgeschwindigkeiten erreicht werden. Wir alle geraten immer wieder in Hektik, Tag für Tag, mit wenigen Ausnahmen. Fragt man, wodurch Hektik eigentlich entsteht, dann lautet die Antwort fast immer: „Durch schlechte Planung.“ Aber haben Sie jemals geplant, in Eile zu geraten? Wahrscheinlich nicht, denn es ist unangenehm und stressig. Kaum jemand wird sagen: „Bleiben wir noch ein wenig hier und trinken wir noch eine Tasse Kaffee. Wenn wir dann zum Flughafen kommen, fragen wir einfach in der Warteschlange, ob wir vor dürfen. Dann können wir im Anzug mit Rollkoffer die Gangway entlangrennen und gerade noch rechtzeitig schweißgebadet unseren Platz einnehmen. Und dann können wir sagen: Ja, genau so haben wir das geplant!“ Dies wird wohl kaum der Fall sein. Viel eher läuft es so ab: Wir sind auf dem Weg zum Flughafen und liegen gut in der Zeit. Auf halber Strecke bemerken wir, dass wir etwa unseren Reisepass nicht dabeihaben. Wir müssen also zurück, um ihn zu holen. Durch solche Dinge verfallen wir dann wirklich in Hektik, fragen uns tatsächlich durch Warteschlangen und müssen uns beeilen, um unseren Flug noch zu bekommen.

Egal ob Schweißer oder Kaufmann: Wer unterwegs zu einem Termin oder einem Auftrag ist und auf halbem Wege merkt, dass er wichtiges Werkzeug oder entscheidende Unterlagen vergessen hat, muss zurück und das fehlende Equipment holen. Wenn zudem noch alle auf einen warten, dann neigt man erst recht zu Hektik – die schnell zu Qualitätsfehlern oder Schlimmerem führen kann: Man verliert das Gleichgewicht, rutscht aus und fällt die Treppe hinunter oder stürzt, wenn man um die Ecke läuft. Verletzungen können die Folge sein. Schlechte Planung ist dabei allerdings nur eine Ursache von Hektik. Oft ist aber auch eine Unaufmerksamkeit ein Grund. Insgesamt gehen wir von drei Hauptursachen für Hektik aus (siehe Abbildung 1: Drei Quellen unerwarteter Ereignisse):

1. Man selbst plant schlecht oder macht einen Fehler und vergisst zum Beispiel ein dringend notwendiges Utensil, das man dann holen muss. Um den Zeitverlust aufzuholen, gerät man in Hektik und tut Dinge schneller als gewohnt.
2. Man muss den Fehler oder die schlechte Planung von jemand anderem ausbügeln und gerät dadurch selbst in Eile.
3. Äußere Umstände sorgen für Hektik, wie zum Beispiel ein Stau oder wenn die Ausrüstung streikt.

Warum wir für Hektik meist selbst verantwortlich sind

Zwar können äußere Umstände durchaus für Hektik sorgen, ohne dass wir vorher damit rechnen mussten oder konnten. Wenn wir aber nicht einmal im Navigationsgerät oder in der Verkehrs-App nachgesehen haben, ob wir mit einem Stau rechnen müssen, dann sind wir letztlich doch wieder selbst dafür verantwortlich, dass wir in Eile geraten. An dieser Stelle spielt Selbstüberschätzung eine übergeordnete Rolle: Wir kennen ja die Strecke gut genug – und damit die Zeit, die wir dafür brauchen. Ähnlich verhält es sich, wenn uns die (Planungs-)Fehler anderer unerwartet in Hektik geraten lassen. Wenn wir aber schon wissen, dass jemand immer zu spät kommt, dann lässt sich das einplanen. Jeder kennt wahrscheinlich solche Leute: so sagen wir unseren Schwiegereltern, dass wir sie um 18:30 Uhr zum Abendessen einladen – obwohl wir die anderen Gäste erst um 19:00 Uhr erwarten. Auch wenn es frustrierend ist: Ihr Verhalten ist vorhersehbar und wir können unsere eigene Planung daran anpassen. Doch warum bringen uns manche Leute wirklich unerwartet in zeitliche Bedrängnis? Wenn diese Leute normalerweise pünktlich sind, können Sie die unerwartete Verzögerung nicht einplanen. Denn wahrscheinlich ist ihnen ein Fehler passiert, der sie in Hektik versetzt hat – und sich dann auch auf Sie auswirkt. Betrachtet man nun die drei Ursachen unerwarteter Ereignisse, geben die meisten Leute zu, dass sie in 90 Prozent aller Fälle, in denen sie in Hektik geraten, selbst dafür verantwortlich sind. Da wir Hektik und Zeitdruck niemals planen, müssen wir in 90 bis 95 Prozent der Fälle unsere eigenen Fehler wettmachen – die uns meist bei Tätigkeiten passieren, in denen wir eine gewisse Routine haben. [su_spacer] Kostenfreier Artikel: Wie Selbstüberschätzung Sicherheitsrisiken dramatisch erhöht [su_spacer] Man kann über gute oder schlechte Planung sagen, was man will. Aber niemand macht sich absichtlich 30 Minuten früher als nötig auf den Weg zum Flughafen – nur für den Fall, dass man seinen Laptop vergisst und nochmal zurückmuss, um ihn zu holen. Es ist schlichtweg zu ineffizient.

Eile entsteht meist durch unsere eigenen Fehler

Wir setzen also darauf, dass wir uns auf uns selbst verlassen können – was meistens auch der Fall ist. Aber immer wieder passieren uns eben Fehler und die können zu Hektik führen, da wir die verlorene Zeit wieder reinholen müssen. Dies gilt einerseits für kleine Verzögerungen, wie zum Beispiel, wenn wir auf dem Weg zum Auto merken, dass unser Handy noch im Haus liegt. Bei großen Fehlern verhält es sich genauso: Beispielsweise, wenn wir das 90-Grad-Verbindungsstück für das Abflussrohr vergessen haben, der Betonmischer schon unterwegs zur Baustelle ist und der Bauleiter sich zur Kontrolle angekündigt hat … wie schnell wird wohl der Polier fahren, um das fehlende Teil zu besorgen? Diese „hypothetische“ Frage stellte ich einmal einem unserer Referenten, der im Wohnungsbau tätig war. Seine Antwort: „Ich wurde mit 20 Kilometern pro Stunde zu schnell geblitzt und heraus gewunken. Der Polizist ließ mich damals aber weiterfahren, als ich ihm erklärte, was passiert war.“ Das Interessante daran ist: Auch wenn Verkehrsstreifen diese Begründung heute sicherlich nicht mehr durchgehen lassen würden, scheint Hektik für viele vollkommen legitim zu sein – solange es darum geht, effiziente Produktion sicherzustellen oder einfach die Arbeit allgemein betrifft (siehe dazu auch mein Artikel „Production vs. Safety: The Truth Behind the Myth“). Um jedoch zu meiner Frage, die ich dem Referenten gestellt hatte, zurückzukommen: Genau dieses Szenario war ihm tatsächlich schon einmal passiert! Auch bei diesem Vorfall sorgte ein selbst verursachter Fehler für die Hektik. Denn meistens geraten wir in Eile, weil wir spät dran sind. Und der Grund für unsere Verspätung ist nicht, dass wir das so geplant hatten – sondern weil etwas Unerwartetes geschehen ist. Die Verantwortung dafür liegt dennoch in 90 Prozent aller Fälle bei uns selbst. Uns ist ganz einfach ein menschlicher Fehler passiert. Fast alle Fehler kosten uns Zeit – mal mehr, mal weniger. Manche kosten uns zusätzlich auch noch Geld oder Nerven. Angesichts der Anzahl der Fehler, die wir jeden Tag machen, ist es kein Wunder, dass wir so oft hektisch sind. Und doch scheinen wir jedes Mal aufs Neue überrascht zu sein: „Ich kann nicht glauben, dass ich schon wieder die Gangway herunterrenne“ – denn sicherlich hatten wir es anders geplant.

Aktiv werden: Was man gegen Hektik tun kann

Wir alle kennen den Ausdruck „Wissen ist Macht.“ Aber nur, wenn man sein Wissen auch anwendet, entfaltet es tatsächlich seine Macht – indem es Verhaltensänderungen anstößt. Geht es um die Vermeidung „schutzloser Momente“, dann müssen wir

• Mitarbeiter in der Technik des „Self-Triggering“ schulen
• Sicherheitsrelevante Gewohnheiten einüben, wie zum Beispiel zuerst die Augen und dann sich selbst zu bewegen.

Wenn Menschen über die vier Zustände und unerwarteten Fehler Bescheid wissen, dann können sie auch absehen, wann sie wahrscheinlich in Eile geraten, frustriert sind, müde werden oder sich selbst überschätzen und nur noch auf Auto-Pilot funktionieren. Die meisten von uns können auch abschätzen, welche Fehler sie selbst oder das Unternehmen am teuersten zu stehen kommen beziehungsweise die meiste Zeit kosten. Denken wir über diese Fehler nach oder darüber, diese Fehler eben nicht zu machen, dann werden sie uns in den meisten Fällen auch nicht passieren – weil wir uns vorab damit auseinandergesetzt haben. Aber: Nur weil wir vorher wissen, wann wir vermutlich in einen oder mehrere der vier Zustände geraten und uns Worst-Case-Szenarien vorstellen können, bedeutet das noch lange nicht, dass wir diese Szenarien auch tatsächlich aktiv umgehen. Die Voraussetzung, um proaktiv Fehler vermeiden zu können, ist zu wissen, wie: Durch engen Kontakt und themenbezogene und relevante Kommunikation zwischen Vorgesetzten, Sicherheitsbeauftragten und Mitarbeitern können in Unternehmen Verhaltensänderungen initiiert werden. Den Mitarbeitern wird so das Wissen vermittelt, das sie brauchen, um selbst Engagement für ihre eigene Sicherheit zu zeigen und Verantwortung zu übernehmen. Das ist zwar keine grundlegend neue Erkenntnis, es ist aber eine neue Art, Mitarbeiterengagement zu betrachten.

Ein neuer Blick auf Mitarbeiterengagement: Zukunftsgerichtetes und proaktives Nachdenken über Sicherheit

Ich selbst habe die ersten 15 Jahre meiner Karriere damit verbracht, Menschen beizubringen, wie sie positive und sinnvolle Sicherheitsbeobachtungen machen: Wir beobachteten, was gerade passiert war und was sich im Umfeld abgespielt hatte. Dabei konzentrierten wir uns vorwiegend auf die konkreten Arbeitsschritte, die der Mitarbeiter ausgeführt hatte, auf den Prozessablauf und so weiter. Die Idee hinter diesen verhaltensbasierten Sicherheitsbeobachtungen war, einerseits risikoreiche Verhaltensweisen nachhaltig zu korrigieren und andererseits sichere Verhaltensweisen zu stärken. So sollte sich das sicherheitsrelevante Verhalten in Zukunft verbessern.

Das mag wichtig und relevant erscheinen – dennoch: der Vorgang liegt dabei immer bereits in der Vergangenheit. Außerdem bezieht sich nahezu alles, was im Laufe dieser Beobachtungen angesprochen wird, auf Dinge wie PSA, Arbeitsabläufe, Regeln und so weiter. Das Vorgehen ist also eher für das Treffen von Entscheidungen hilfreich als für die Vermeidung von unerwarteten Fehlern in Zukunft. Das liegt zum Teil auch daran, dass dies für gewöhnlich gar nicht diskutiert wird. Des Weiteren ist es immer eine Grenzüberschreitung, andere bei der Arbeit zu beobachten und – je nach Standortgröße und konkreter Arbeitsumgebung – zudem nicht sehr effizient.

Mit der richtigen Gesprächsführung lassen sich Fehler vermeiden

Dagegen ist es viel einfacher, mit Menschen über die Fehler zu sprechen, die ihnen eventuell in Zukunft passieren könnten. Man muss sie nicht bei der Arbeit beobachten, man kann sich fast überall mit ihnen unterhalten. Da man nur über Hypothetisches spricht („Was könnte eventuell passieren?“ anstatt „Was ist gerade passiert?“) ist es auch weniger übergriffig. Aber am wichtigsten ist, dass dieses Vorgehen die Menschen dazu bringt, über die Zustände nachzudenken, die zu unerwarteten Fehlern mit teilweise ernsthaften Folgen führen können. Das hilft ihnen dabei, die Technik des Self-Triggerings schneller und effizienter anzuwenden – nämlich schon dann, wenn sie beginnen, in einen oder mehrere dieser Zustände abzudriften. Sobald sie sich selbst triggern und in den Moment zurückkommen, sinkt die Wahrscheinlichkeit deutlich, einen unerwarteten und/oder schwerwiegenden Fehler zu machen. Wir müssen unser Engagement also auf die Zukunft richten: Was könnte passieren und welche Zustände könnten wahrscheinlich dazu führen? Dieses Vorgehen ist proaktiv und relevant, da es zukunftsgerichtet ist und vor Augen führt, was einen oder mehrere Fehler auslösen kann.

Bereits einfache Mittel erzielen enorme Effekte – in der Arbeitssicherheit und darüber hinaus

Hat man die Zustände identifiziert, so ist die nächste Frage, wann man am wahrscheinlichsten in einen oder mehrere von ihnen gerät. Die meisten Menschen wissen, wann sie üblicherweise hektisch oder müde werden. Kurz bevor dies passiert, etwa kurz vor Schichtwechsel, können sie sich zum Beispiel einen Wecker stellen, um die Aufmerksamkeit auf den gefährlichen Zustand zu lenken („Rate Your State“). So lässt sich das Self-Triggering effizienter anwenden. Es handelt sich um einfache Mittel, die jeder benutzen kann und die sehr effektiv bei der Vermeidung zukünftiger unerwarteter Fehler sind. Zudem fördern sie niedrigschwellig sinnvolles und freiwilliges Engagement. Entscheidend ist, sich auf die Zukunft zu fokussieren und nicht zu sehr darauf, was schon passiert ist. Dadurch bekommt man Mitarbeiter deutlich leichter zum Reden – ganz zu schweigen von den Verbesserungen in Organisation und Verwaltung. Was diese Methode zusätzlich wertvoll macht: Sie bringt die Menschen dazu, proaktiv darüber nachzudenken, wie sie den nächsten großen Fehler verhindern können.

Der Faktor Mensch: Ursache für fast alle Fehler

Mit diesem Paradigmenwechsel ist unsere Beitragsreihe nun beendet. Ich freue mich sehr, dass wir Sie bis hierher als treue Leser behalten durften. Denn, seien wir mal ehrlich: Nicht jedes Buch wird zu Ende gelesen. In den zwölf Artikeln der Paradigmenwechselreihe haben wir eine Menge Themen behandelt. Wenn Sie also künftig jemand fragt: „Warum geraten Menschen in Eile?“ oder „Wodurch werden Verletzungen verursacht?“, sagen Sie hoffentlich nicht mehr „schlechte Planung“ oder „äußere Gefährdungen“. Ob Sie alle Ideen und Ansätze aus der zwölfteiligen Paradigmenwechselreihe anwenden und in Ihrem Unternehmen an Ihre Mitarbeiter und Kollegen weitergeben wollen, überlassen wir Ihnen. Denn das würde bedeuten, zum Nachdenken über gefährliche Energie in Kombination mit kinetischer Energie anzuregen, über die drei Quellen unerwarteter Ereignisse und warum die gefährlichsten Tätigkeiten nicht zu den schwersten Verletzungen führen, was kritische Fehler sind und was schutzlose Momente bedeuten, welche neurowissenschaftlichen Erkenntnisse hinter dem Zustand der Selbstüberschätzung stehen, wie die vier Zustände die Entscheidungsfähigkeit beeinträchtigen und warum wir die meisten Fehler nicht dann machen, wenn wir etwas Neues lernen. Nicht gerade das, was man während einer Aufzugfahrt erklären kann. Vielleicht ist es einfacher zu sagen, dass „Hektik, Frustration, Müdigkeit und Selbstüberschätzung“ für die meisten unserer Fehler verantwortlich sind. Oder, wenn es eine sehr kurze Aufzugfahrt ist, sagen Sie einfach: Es geht um „menschliche Fehler“.   Ihr Larry Wilson   Zum Weiterlesen: Alle Artikel der Serie „Paradigmenwechsel in der Arbeitssicherheit“ in der Übersicht   (Coverbild: © Marko Novkov | stock.adobe.com)