#10 Herzen und Köpfe gewinnen – Strategien, die sich am Standort und in der Vorstandsetage bewährt haben.

Die Frage ist nun, welche Art von Kampagnen, Schulungen, Budgets und Instrumenten sie eingesetzt haben, um die Unterstützung der oberen Führungsebene zu erhalten, um anderen Unternehmen zu helfen, dasselbe zu tun:

• „Ich habe mir anfangs mehr Sorgen um die Einhaltung der Vorschriften und unsere Verantwortung gemacht“, sagt Gary Higbee (Mitautor von Inside-Out: A Different Perspective on Safety Management). „Herzen und Köpfe waren das Letzte, woran ich dachte. Aber mir ist klar geworden, dass wir mehr brauchen als nur die Einhaltung der Vorschriften. Ich hatte das Gefühl, dass die Gruppe mir vertrauen musste, wenn ich die nächste Stufe erreichen wollte.“
• Er erklärt, dass er als neuer Sicherheitsmanager bei John Deere, der noch nicht sehr lange dabei war, ehrlich sein, gut zuhören und seinen Worten Taten folgen lassen musste. „Damit erreicht man nicht die Herzen und Köpfe der Menschen“, gibt er zu, „aber es ist notwendig“.
• Jason Covarrubias (Health Safety & Environment Senior Manager, Procter & Gamble) stimmt dem zu: „Jeder Mitarbeiter im Betrieb muss daran glauben, dass die Führung das Risiko kontinuierlich reduziert“, sagt er. „Sicherheitsmängel müssen [schnell] behoben werden, es müssen Vorkehrungen getroffen werden, bis sie behoben sind, und die Untersuchungen von Vorfällen müssen über die Einhaltung der Vorschriften hinausgehen.“
• Kurz gesagt: „Führungskräfte müssen ihren Worten Taten folgen lassen“, sagt Aamer Shamim (Global EHS&S Director, AES Corporation). „Das bedeutet, mit den Menschen zu sprechen und im Betrieb zu interagieren.“ Die AES-Führungskräfte führen vier Sicherheitsrundgänge pro Monat durch und nehmen an einem E-Learning-Kurs teil, in dem sie lernen, wie man einen Sicherheitsrundgang effektiv durchführt, wie man eingreift, Feedback gibt, Verhalten korrigiert und Nachbereitung betreibt. „Es ist eine engagierte Tätigkeit“, sagt er, „kein Spaziergang im Park.“

Wenn also eine authentische, glaubwürdige Kommunikation durch die Führungskräfte der Ausgangspunkt ist, besteht die Aufgabe darin, für einen Wertewandel durch eine befähigte Belegschaft zu sorgen:

• Hector Salazar (Direktor H&S, Dragados Canada Inc.) erklärt, dass eine seiner Lieblingsbeschäftigungen während seiner langjährigen Arbeit in Indien darin bestand, zum Wandel in den Herzen und Köpfen beizutragen. „Damit die Mitarbeiter noch vor den Vorschriften an die Sicherheit denken, muss man sie überzeugen, zu lernen und sich an dem Prozess zu beteiligen“, sagt er. „Am Anfang gibt es einige kulturelle Widerstände, aber sobald die Mitarbeiter sehen, dass sie helfen und etwas tun können, das einen Unterschied macht, werden sie zum Hauptakteur.“

„Wenn man ihre Herzen und Köpfe gewonnen hat, wollen sie mehr“, sagt Larry. Und die Werte können sich entwickeln, wenn das Unternehmen anstatt von Prozessen und abstrakten Werten mehr den Mensch selbst in den Fokus stellt:

• Edward Stephens (Global HSE/SA Audit, Assurance & Senior Lead Investigator, ABB Robotics and Discrete Automation) erzählt auch, wie dieser Wandel aussehen könnte. „Die alten Wertepaare von ABB waren Sicherheit und Integrität, Kundenorientierung und Qualität, Innovation und Schnelligkeit sowie Zusammenarbeit und Vertrauen“, sagt er. „Heute sind es Mut, Sorgfalt, Neugierde und Zusammenarbeit.“
• „Viel mehr auf den Menschen ausgerichtet”, erklärt Larry … „Und mehr auf dieses Konzept, die Herzen und Köpfe zu gewinnen, abgestimmt“, fügt Ed hinzu. „Als globale Gemeinschaft haben wir uns auf eine Reise begeben, um herauszufinden, was Sicherheit wirklich bedeutet“, fährt er fort. „Begonnen haben wir mit den Vorschriften, um uns dann mit der Technik zu beschäftigen. Jetzt haben wir einen neuen Weg beschritten: die menschlichen Faktoren. Wenn wir vor 20 Jahren über aktuelle Konzepte gesprochen hätten, hätte das vielleicht keine Auswirkungen gehabt, weil wir noch nicht so weit waren.“

Welche greifbaren Veränderungen können über die Änderung der Grundwerte und die Schaffung von Glaubwürdigkeit für die Führung hinaus vorgenommen werden, um die Herzen und Köpfe der Menschen zu gewinnen? Ein Ansatz besteht darin, zu prüfen, ob Ihr Unternehmen in sicherheitsrelevanten Fragen fair ist:

• Aamer stellt fest, dass die Untersuchungen von Vorfällen allzu oft damit enden, dass dem Arbeitnehmer die Schuld gegeben wird: „Wir haben eine Software zur Katalogisierung von Ermittlungen eingeführt: In neun von zehn Fällen lautet das Ergebnis: ‚Verbesserung der menschlichen Fähigkeiten oder des Prozesses‘‘, und nicht ‚Schuld des Einzelnen‘“, bemerkt er. „Die Verantwortlichkeit muss sichergestellt sein. Wann bringt man sie vor und auf welcher Ebene?“
• Larry stimmt dem zu: „Wenn Ihre Kultur nicht als fair empfunden wird, haben Sie keine Chance, die Herzen und Köpfe zu gewinnen.“

Denken Sie auch daran, dass Arbeitnehmer, wie alle anderen auch, gerne Geschichten hören, die mit Humor erzählt werden:

• Vor diesem Hintergrund stellte Gary fest, dass Schulungen für ihn die ultimative Möglichkeit sind, Herzen und Köpfe zu gewinnen. „Wenn ich eine Geschichte in die Schulung einbauen konnte, die es den Zuhörern ermöglichte, sich in die Situation hineinzuversetzen, blieb das hängen“, sagt er. „Emotionale Geschichten wurden zu einem Teil meiner Arbeit, [die es ihnen ermöglichte,] zu lernen, ohne Verletzungen und Schmerz zu erfahren.“
• Allzu oft bedarf es eines ernsten Vorfalls oder eines Todesfalls, damit die Mitarbeiter die Bedeutung der Sicherheit wirklich erkennen. Deshalb setzt Gary, der bereits drei Todesfälle am Arbeitsplatz zu beklagen hatte, auf das Erzählen von Geschichten, um die Botschaft zu vermitteln.
• Als Gary begann, menschliche Faktoren in seine Risikobewertungen einzubeziehen, stellte er außerdem fest, dass sich die Gelegenheit bot, eine Prise Humor einzubauen, was ebenfalls sehr gut funktionierte.

Auch die Familien können eine wichtige Rolle spielen. „Wenn Sie jemanden fragen: ‚Ist Ihnen die Sicherheit Ihrer Familie oder Ihre eigene wichtiger?‘, dann sagt jeder: ‚Die Sicherheit meiner Familie.‘“, sagt Larry. Wenn man also Herzen und Köpfe gewinnen will, ist das wahrscheinlich der beste und einfachste Weg.“ Die folgende Fallstudie ist ein anschauliches Beispiel für die Anwendung dieses Prinzips.

Vertrauen ist ein weiterer wichtiger Hebel. Wie Gary sagte: „Wenn Ihre Mitarbeiter darauf vertrauen, dass Sie da sind, um zu helfen, und wenn Sie ihnen zeigen, dass Ihnen ihre Sicherheit am Herzen liegt, dann sind Sie auf dem besten Weg, ihre Herzen und Köpfe zu erreichen.“

Auch die Verantwortlichkeit ist sehr wichtig. Wie Aamer erläuterte, ist es sehr wichtig, „dafür zu sorgen, dass die Manager für ihre proaktiven Bemühungen verantwortlich sind”.

Wenn es darum geht, die „Herzen und Köpfe“ zu gewinnen, gibt es keine Abkürzungen. Alles, was Sie tun – von der Festlegung der Grundwerte des Unternehmens bis hin zu den täglichen Sicherheitsunterweisungen – bestimmt den Ton in der Organisation. Indem man sicherstellt, dass die Verantwortlichkeit (und die Schuld) dort landet, wo sie hingehört, indem man die Emotionen der Mitarbeiter anspricht und sich für eine kontinuierliche Verbesserung der Sicherheitsprozesse und des Managements einsetzt, haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass man sich um sie kümmert und dass ihre Sicherheit das Wichtigste ist. „Wenn man das einmal hat“, so Hector, „gibt es keine Grenzen mehr.“